A estas alturas la práctica totalidad de empresas grandes y medianas son conscientes de la necesidad de desarrollar y mejorar sus capacidades de gestión de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad –RS+S– Las presiones ejercidas desde la Administración Pública, el sistema financiero, los clientes y la sociedad en general, son demasiado fuertes como para ser ignoradas.
El punto ya no es si debemos hacerlo, sino cómo debemos hacerlo. ¿Qué elementos son imprescindibles en el proceso de implementación del sistema de gestión de la RS+S? ¿Qué fases componen el proceso? y ¿Qué retos siguen pendientes?
Por: Dr. Tomás González Cruz
Escuchar, reflexionar, compartir.
En los últimos meses he tenido la oportunidad de escuchar en directo la experiencia de varias empresas que podemos considerar pioneras en la gestión de la RS+S, ya que pertenecen a ese selecto grupo de entidades que se han puesto manos a la obra cuando todavía no venían obligados por ninguna norma.
De sus relatos he extraído tres elementos que me parecen críticos a la hora de definir e implementar un sistema de gestión de la RS+S.
Elementos indispensables
Las entidades que han iniciado con éxito el proceso de adopción de la RS+S como un elemento integral de su negocio presentan una serie de elementos comunes:
- El primero y más importante es el liderazgo de la propiedad y de la alta dirección. Directivos con convicciones que se concretan en valores que proyectan sobre la organización y que ahora encuentran un nuevo modo de vehicularse.
- Una referencia universal, sintética y omniabarcante. Ante la aparente complejidad que envuelve la definición e implementación de la RS+S, las empresas encuentran en los ODS un referente para repensar su misión, visión y modelo de negocio. Los ODS facilitan el enfoque y permiten acotar los objetivos con los que la organización puede y debe comprometerse en función de las características de su actividad y sus circunstancias.
- Establecer alianzas con una comunidad que comparta principios, prácticas y herramientas que faciliten el desarrollo del proceso. En este sentido, las entidades observadas coinciden en que la firma del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, les ayudó a transitar desde una filosofía centrada en el cumplimiento hasta otra que pone el énfasis en la mejora continua.
El proceso tiene sus fases, no siempre es bueno correr más de lo que se puede
Aquellos que empiezan tarde suelen tener la tentación de querer compensar su falta de proactividad con velocidad. Sin embargo, un cambio organizativo requiere tiempo. Hay procesos que no se pueden acelerar y fases que no se deben omitir.
En términos generales, las organizaciones que han compartido su experiencia coinciden en señalar una serie de fases que se resumen en ‘Identificar, Ordenar, Sintetizar y Alinear’.
- Elegir un modelo de reporte para evaluar y diagnosticar la acción de la organización en términos de RS+S. ‘Identificar y contar lo que se hace’.
- Acotar y enfocar. ‘Elegir los ODS sobre los que centrar la atención, los recursos y los esfuerzos de la organización’.
- Adoptar un método, prácticas y herramientas de gestión de la RS+S. ‘Profesionalizar y estandarizar’.
- Incorporar la perspectiva de la RS+S en todas las actividades de la organización, con mención especial a aquellas de alto impacto a futuro, como la innovación y la transformación digital. ‘Integrar la RS+S en la estrategia de la organización’.
- Toma de conciencia de la importancia de la RS+S como elemento de competitividad y supervivencia. ‘Incorporar de forma explícita la RS+S a las discusiones del equipo de alta dirección’.
- Definir un sistema de control que permita la evaluación de la eficiencia de los planes de acción y de su eficacia en términos de grado de consecución de los objetivos. ‘Medir y evaluar’.
Estas fases suelen tomar al menos entre tres y cuatro años, todo esto contando con el compromiso de la dirección y la consecuente dedicación de recursos y atención de la dirección general.
Retos a enfrentar y barreras a superar
En este punto vamos a referirnos a dos retos, uno de carácter interno y otro que transciende lo límites de la organización:
- Lograr que la RS+S atraviese todos los departamentos y niveles de la organización. En tanto política transversal, lograr que la perspectiva de la RS+S impregne todas las actividades de la organización es una tarea todavía pendiente para las entidades que compartieron su experiencia.
- Para abordar este reto, reconocen la necesidad de formar en RS+S a una base amplia del equipo directivo y abordar estrategias de formación en cascada.
- Proyectar la RS+S más allá de los límites de la organización. En este sentido los directivos reconocen que existe miedo a abrirse al exterior y perciben como inciertas y arriesgadas las interacciones con proveedores, clientes y administración pública.
- Respecto de los proveedores se explicita la dificultad de alinearlos con el enfoque y los objetivos de RS+S de la organización, y se reconoce la necesidad de mejorar los niveles de transparencia y de desarrollar alianzas.
- En cuanto a los clientes y usuarios, reconocen el miedo a contar y la dificultad de convencer. Es necesario mostrar que la organización hace lo que dice o bien explicar porque no se ha hecho. Al mismo tiempo hay que educar al cliente para que visualice las consecuencias de sus decisiones y convencerle de la conveniencia de adoptar nuevos patrones de consumo.
- De las Administraciones Públicas, las empresas esperan estabilidad y marcos de referencia sencillos y adaptados a las circunstancias del tejido empresarial que nos circunda, mayoritariamente PYMES y microempresas.
A modo de conclusión.
Dado que la adopción de la RS+S ya es un imperativo, merece la pena fijarse en el recorrido realizado por aquellos que ya han llegado a donde nosotros queremos llegar. Aprender de su experiencia, reconocer que se requiere el compromiso sincero y la perseverancia de la alta dirección. Comprender que se trata de un proceso que requiere unos tiempos que no pueden comprimirse para compensar la pasividad de los directivos. Reconocer la importancia de la formación y la interacción con comunidades que pueden facilitarnos perspectiva, modelos, buenas prácticas y herramientas de trabajo. Finalmente, hay que superar el miedo a abrirse a aquellos grupos de interés que se sitúan más allá de los límites de la organización, pero que tienen un papel clave en la gestión de la RS+S.
